Profil de lider: Ileana Alexandru

Profil de lider: Ileana Alexandru,

HR Manager Mega Image

“Oamenii au fost intotdeauna sursa mea principala de motivare”

Primul magazin Mega Image din Romania a aparut in 1995, iar in prezent acest lant se afla printre primii 10 cei mai mari angajatori din Romania, conform unui studiu realizat anul trecut de Inspectia Muncii. Mega Image face parte din Delhaize Group, retailer international infiintat in 1867, in Belgia, ce opereaza in prezent pe trei continente. Mega Image este cel mai mare lant de supermarketuri din Romania, avand o retea ce cuprinde peste 430 magazine in tara si peste 8.400 de angajati. Numai in prima jumatate a lui 2015, Mega Image a creat 700 de noi locuri de munca. Despre politica de expansiune, locurile de munca astfel create, despre investitia in angajatii lantului ne-a vorbit Ileana Alexandru, HR Manager Mega Image.

– Cate locuri de munca s-au creat in acest an si cate intentionati sa creati in urmatorul?

Mega Image este intr-o expansiune accelerata de cativa ani si aceasta ne-a permis sa fim tot timpul o prezenta activa pe piata locurilor de munca, generand nenumarate pozitii in magazinele noi pe care le-am deschis, dar si in departamentele suport din back office. Anul acesta am creat deja 700 locuri noi de munca, in special in magazine, dar ne asteptam ca numarul acesta sa creasca in special in a doua parte a anului. Prognoza pentru anul viitor depinde de strategia care in prezent este in curs de formulare.

– Care este politica Mega Image de formare, evaluare, pastrare si recompensare a angajatilor?

In Mega Image am inteles ca oamenii sunt cel mai important element de diferentiere, singurul care nu se poate replica de catre concurenta, iar gradul lor de pregatire si nivelul lor de angajament sunt cele mai importante atuuri organizationale. De aceea, acordam o importanta deosebita pregatirii si dezvoltarii lor, dar si starii lor de bine, nivelului lor de satisfactie. De la planul de training pana la sistemul de evaluare a performantei, programele de well-being si politica de salarizare, toate sunt prioritati strategice la nivelul organizatiei. Sigur, nu este intotdeauna usor cand esti intr-o crestere accelerata de multi ani si exista in permanenta o atentie deosebita pentru a asigura o crestere profitabila si sustenabila. Cu toate acestea, investitiile in oameni: de la bugete de training pana la mariri salariale, au fost constante si consecvente in fiecare an, chiar si in cei mai grei ani de criza economica, cand alte companii au luat decizii de a suprima aceste bugete.    

– Cum vedeti acum piata muncii? Sunt fluctuatii mari, se cramponeaza oamenii de un loc de munca?

In perioada recenta este din ce in ce mai evident ca piata muncii si-a recapatat o mare parte din mobilitatea de dinainte de criza economica, iar pentru noi, aceasta se traduce in dificultatea care poate aparea in recrutarea si retentia de personal. Oamenii sunt mult mai mobili, mai deschisi sa isi schimbe angajatorul, incurajati fiind si de cresterea numarului de oportunitati pe piata muncii si de rata redusa a somajului. Cred ca atragerea si retentia specialistilor ar trebui sa redevina una dintre zonele de focus ale companiilor, daca nu au redevenit deja.   

– Ce rol are diversitatea de profil intr-un departament?

Este scanteia care da energie echipei si aprinde “fitilul” creativitatii. Sigur, daca este inteleasa si abordata intr-un mod constructiv. Asa cum scriam intr-un articol dedicat acestui subiect si publicat in revista HR Manager, in urma cu doi ani (http://hrmanageronline.ro/mai-multi-de-eu-in-noi-cum-transformam-diversitatea-in-atu/): “Diversitatea de profil daca nu este constientizata, asumata si rezolvata punctual poate duce la distante enorme intre membrii echipelor, aceasta fiind cauza unor probleme de comunicare si colaborare ce pot afecta grav activitatea echipei, punand in pericol productivitatea si atingerea obiectivelor propuse.” Daca insa, este “inteleasa corect, acceptata si asumata, diversitatea de profil poate deveni un atu organizational. Depinde numai de abilitatea echipei manageriale … pentru a o valorifica si utiliza in scopul optimizarii functionarii echipelor si cresterii productivitatii.”

– Ce sfat sau idee v-ati dori sa fi primit in primii ani de HR management?

Sa ma bazez mai mult pe instinct si nu ca solutie la o situatie de criza, ci ca normalitate. Este o sursa inepuizabila de decizii inspirate si valoroase.

– Care este cea mai mare provocare a unui HR Manager al unei companii de prestigiu precum este cea in cadrul careia lucrati?

Sa gaseasca echilibrul intre interesul business-ului si nevoile si aspiratiile oamenilor. Si asta nu este intotdeauna usor. Ca membru al Comitetului Executiv, particip activ la toate deciziile strategice alaturi de colegii mei, dar am intotdeauna in minte oamenii care le vor duce la indeplinire, nevoile lor de dezvoltare, pentru a ne asigura ca le pot realiza, echilibrul munca – viata personala, starea lor de bine. Este o responsabilitate enorma si o grija permanenta a mea. 

– Liderul se naste sau se poate forma? Care este ”portretul unui lider” in opinia dvs?

Exista lideri care se nasc si lideri care devin. Charisma nu se poate “invata”, dar o anumita “igiena” a deciziilor si un exercitiu al responsabilitatilor si atributiilor manageriale se pot insusi. Liderii nascuti sunt putini, nu pot fi toti asa, si nu sunt neaparat cei mai eficienti. Ce este important este caracterul, un anumit sistem de valori care sa guverneze toate deciziile. Profilul moral este baza esentiala, indispensabila, pe care se poate “construi” un bun lider. Si mai este un element esential: trebuie sa iti placa, cu toate momentele de indoiala, de dubii, si cu nenumaratele decizii pe care le iei fara sa ai niciun fel de garantie ca sunt corecte, stiind ca impactul lor poate face diferenta intre succes si esec. Altfel, experienta leadership-ului poate fi o sursa nesfarsita de nefericire. 

– Cati oameni aveti in subordine si cum preferati sa comunicati cu ei?

Departamentul de resurse umane are cateva zeci de membrii si, chiar si asa, am ales comunicarea directa, de cate ori este nevoie, fara programari si audiente. Biroul meu este intotdeauna deschis, ei stiu ca sunt intotdeauna acolo pentru ei. Abordam subiectele in functie de prioritati si importanta. Sigur ca exista intalniri programate pentru aspecte care permit o anumita organizare dar, dincolo de acestea, ne adaptam pe moment la tot ce apare, la neprevazut. Iar pentru aceasta, comunicarea directa si imediata este esentiala.    

– Ce este mai important pentru lider: sa fie iubit sau respectat de echipa sa?

Ca lider, daca iti propui sa fii iubit tot timpul si de catre toti, vei esua cu siguranta. In relatia cu oamenii nu totul este lapte si miere, exista si momente delicate, tensionate. Exista si decizii nepopulare, pe care oricat le-ai argumenta nu reusesti sa convingi. Exista, din pacate, si decizii gresite. Toate acestea pot afecta o relatie bazata pe “iubire”. In plus, granita dintre dragoste si ura este foarte fina si alunecarea dintr-o zona in alta este inevitabila. Daca pornesti de la aceasta premiza dezamagirea poate veni foarte repede, de ambele parti. Respectul si increderea sunt elementele de baza in relatia pe care o construiesti cu echipa. Daca acestea exista, oamenii pot depasi situatiile mai dificile si pot accepta unele decizii pe care, uneori, nu le inteleg.       

– Care a fost cea mai dificila situatie de criza, cu angajati nemultumiti si cum ati gestionat-o?

Sunt nenumarate, nu ma pot opri acum la una singura. Sunt generate de probleme de comunicare, diferente de profil, de interese, de modul in care oamenii se raporteaza la o anumita situatie. Ceea ce fac intotdeauna este sa stabilesc premizele ca situatia de criza nu a fost generata de rea intentie sau de rea vointa si ca niciuna dintre parti nu a dorit, intentionat, raul celeilalte. Aici ne intoarcem la incredere si respect. Daca reusim sa pornim negocierile pe aceasta baza, succesul este aproape asigurat. 

 

– Ce model de leadership apreciati ca fiind cel mai eficient in experienta dvs?

Sunt multi oameni care mi-au influentat cariera si mi-au modelat stilul de leadership. De la fiecare am invatat cate ceva si fiecaruia le sunt recunoscatoare pentru asta. Ceea ce sunt acum este si rezultatul oamenilor speciali care mi-au tranzitat cariera. Nu au fost cu totii neaparat lideri, ci, de multe ori colegi, parteneri. Am apreciat intotdeauna stilul deschis, direct, sincer, transparent. Am rezonat mereu cu oamenii cu care am stiut ca pot vorbi liber si care mi-au comunicat, in aceeasi maniera, ideile si parerile lor. Am simtit “chimie” cu oamenii autentici, pe stilul “what you see is what you get”. Nu sunt o persoana politica si chiar daca abordez lucrurile mereu cu diplomatie si grija pentru a nu rani sentimente, aleg, fara exceptii, stilul direct si curat, fara “inflorituri” inutile. Spun ce gandesc, dar am intodeauna grija cum imi formulez interventiile pentru ca stiu ca modul in care spui unele lucruri poate face o mare diferenta.     

– Cum ii motivati pe oameni cel mai bine?

In primul rand respectandu-i si fiindu-le tot timpul recunoscatoare pentru tot ceea ce fac pentru companie, pentru echipa si pentru mine, ca lider. Timpul si energia lor sunt pretioase si faptul ca au ales (pentru ca aici alegerea este elementul esential) sa mi le acorde mie, este o dovada de incredere si un lucru demn de respect si recunostinta.   

– Ce va motiveaza, ca lider?

Oamenii au fost intotdeauna sursa mea principala de motivare, starea lor de bine, nivelul lor de satisfactie, evolutia lor sub indrumarea mea. Sunt permanent preocupata de calitatea vietii oamenilor din jurul meu, atat din punct de vedere profesional cat si personal. Atunci cand ii vad multumiti stiu ca am facut ceea ce trebuie si asta ma motiveaza sa merg mai departe.   

– Ce inseamna reusita, cum o masurati?

Reusita este pentru mine satisfactia lucrului bine facut, la nivelul de calitate pe care mi l-am propus. Si mai inseamna mandria si satisfactia din ochii colegilor mei, cand reusim asta.

– Cum depasiti nereusitele?

Cu optimism, cu o analiza atenta a cauzelor care au dus la nereusita si cu hotararea de a reusi data viitoare.

– Care este cea mai importanta lectie de leadership pe care ati invatat-o recent?

Ca in ochii oamenilor din echipa ta imaginea ta poate fi foarte diferita de cum te vezi tu, de asa zisa imagine de sine. Si ca este foarte important sa realizezi si sa accepti asta, pentru ca numai asa lucrurile pot fi corectate si poti lumina “zona oarba” a ferestrei lui Johari. Iti trebuie insa nervi buni si stomac tare, pentru ca oglinda in care alegi sa te vezi poate fi un spatiu dur si neprietenos. Ramane, totusi, un exercitiu de cunoastere de sine de nepretuit.

– Ce ati face daca ati avea o ora libera in plus la serviciu?

As petrece-o cu singuranta in magazine, acolo de unde invat cel mai mult si unde imi gasesc inspiratia. Exista o magie in atmosfera de acolo, unde timpul se scurge altfel, intre rafturi, produse, clienti, furnizori. Acolo oamenii sunt tot timpul in miscare, in alerta, acolo totul este viu, colorat. De cate ori imi petrec timp cu ei plec energizata si cu un tonus foarte bun. Si imi place mirosul de paine proaspat coapta si de croasante scoase atunci din cuptor.    

– Ziua de lucru se termina imediat ce ati iesit pe usa?

Nu, cel putin din perspectiva procesului de gandire si a generarii de idei. Pot sa privesc copiii la locul de joaca si sa imi vina o idee de initiativa strategica. Inspiratia mi-o gasesc oriunde, mai mult chiar in afara biroului. In plus, dupa ce ai stat atat in spatele “scenei”, oferind suport magazinelor, nu mai poti fi un client obisnuit. De cate ori sunt la cumparaturi in magazine, in timpul liber, vad lucruri, imi vin idei, vorbesc cu oamenii, colegi sau clienti. Apoi, mai ridic un produs, il asez la raft, sortez legume. Si mai fac ceva, aproape ca un tic, “trag fete” la produse, sub privirile curioase ale celorlalti clienti. Pur si simplu, nu ma pot abtine.       

–  In cate ore de munca se poate traduce munca de manager?

Cred ca munca unui manager nu se poate traduce in ore ci in cantitatea de idei strategice generate, in rezultatele obtinute si in nivelul de satisfactie a oamenilor lui. Daca acestea se realizeaza in 8, 10 sau 12 ore pe zi, depinde de eficienta liderului si a echipei sale, de viteza de decizie si de reactie, de calitatea comunicarii si a executiei. Sigur, volumul de munca joaca si el un rol important.    

– Care sunt obiectivele dvs pe termen lung si scurt?

Obiectivele mele profesionale coincid cu strategia companiei care implica o expansiune accelerata in continuare si o politica puternica de comunicare cu consumatorul, atat intern cat si extern. Departamentul de Resurse Umane al companiei, pe care il conduc, este construit si pregatit sa sustina initiativele strategice ale companiei. Pentru asta este uneori nevoie sa ne reorganizam si sa ne reinventam de multe ori, dar am facut-o de fiecare, pentru ca scopul nostru principal este sa fim un business partner in adevaratul sens al cuvantului.   

– Cum va relaxati? Cu ce va umpleti timpul cand nu sunteti HR Managerul de la Mega Image?

Absolut tot timpul liber care imi ramane il dedic familie mele, prietenilor, oamenilor dragi si speciali din viata mea. Ei sunt sursa mea principala de inspiratie si energie. Sunt acum fascinata de evolutia fetitei mele, de rapididatea uimitoare cu care creste si descopera lumea care o inconjoara si imi dedic tot timpul construirii omului care va deveni. Alaturi de ea am redescoperit teatrul de papusi, muzeele, muzica, povestile, joaca si am cunoscut oameni noi. Cu ea revad cu placere locuri dragi si descopar altele noi. Fac lucruri pe care uitasem ca stiu sa le fac si invat multe alte lucruri noi. Mi se pare pur si simplu fascinant si asta imi ocupa acum tot timpul.   

-Aveti colegi de serviciu alaturi de care petreceti timp si in afara companiei?

In cei 15 ani petrecuti in companie sigur ca mi-am facut prieteni, oameni pe care am ales sa ii am alaturi si in viata mea personala. Cand stai atata timp cu niste oameni ajungi sa ii cunosti chiar foarte bine si pe unii ajungi sa ii placi, sa iti doresti sa iti petreci mai mult timp cu ei, pentru ca pur si simplu rezonezi cu ei si iti fac bine. Sunt o persoana sociabila si asta m-a ajutat sa imi largesc grupul de prieteni cu colegi de serviciu si ma simt norocoasa pentru asta.

Carte de vizita Ileana Alexandru

In 2001 se angajeaza la Mega Image, departamentul juridic

In 2008 ocupa postul de director de resurse umane al Mega Image

A aboslvit doua facultati: Dreptul si Comunicare si Relatii Publice

Google+
Contact Us

We're not around right now. But you can send us an email and we'll get back to you, asap.

Not readable? Change text. captcha txt
dynamic background001 DSC_0552 copy